Francesco Gizzi
Data
Come scegliere i KPI aziendali giusti ed eliminare i report inutili
In molte aziende il reporting cresce per accumulo. Qualcuno chiede un numero per una riunione, il numero entra nel report, la riunione passa e il numero resta. Dopo qualche anno il report mensile è diventato un documento di venti pagine che richiede giorni di lavoro per essere preparato e pochi minuti di attenzione per essere letto. Tutti sanno che è così, ma nessuno si prende la responsabilità di tagliare.
Il problema non è la quantità di dati. È che manca un criterio per decidere quali numeri meritano l'attenzione di chi guida l'azienda. Capire come scegliere i KPI aziendali significa costruire quel criterio: pochi indicatori, ciascuno legato a una decisione concreta e a una persona che ne risponde.
In questo articolo mi concentro proprio sulla scelta. Se ti interessa invece come strutturare il tracciamento e le dashboard per direzione, marketing e vendite, trovi tutto nell'articolo su KPI e dashboard per aziende che vogliono decidere meglio. Qui parliamo di cosa tenere, cosa togliere e perché.
Metriche di vanità e metriche decisionali
La prima distinzione da fare è tra numeri che fanno piacere e numeri che aiutano a decidere. Le metriche di vanità sono quelle che salgono facilmente, si mostrano volentieri in riunione e non dicono quasi nulla sulla salute del business. Le metriche decisionali sono quelle che, se cambiano, ti costringono a fare qualcosa.
Alcuni esempi tipici di metriche di vanità:
- numero di follower o di interazioni sui social;
- visite totali al sito, senza distinzione tra pubblico in target e non;
- numero totale di contatti, senza sapere quanti sono qualificati;
- numero di email inviate o di chiamate fatte, senza sapere cosa hanno prodotto;
- fatturato lordo letto da solo, senza margine né incassi.
E alcuni esempi di metriche decisionali:
- contatti qualificati per canale;
- tasso di conversione da proposta a contratto;
- costo per acquisire un cliente;
- margine per commessa o per linea di prodotto;
- giorni medi di incasso;
- clienti persi nel periodo e motivo principale.
Il test che uso con i clienti è semplice. Per ogni numero chiedo: se domani questo valore raddoppiasse, o si dimezzasse, cosa faresti di diverso? Se la risposta è "niente" o "dipende", quel numero non è un KPI. Può restare in un report operativo per chi gestisce il singolo canale o reparto, ma non deve occupare l'attenzione della direzione.
Attenzione però a un punto. Una metrica non è di vanità in assoluto. Le visite al sito sono di vanità per un amministratore delegato, ma possono essere un indicatore utile per chi gestisce i contenuti, se lette insieme alla qualità del traffico. Il criterio non è il numero in sé, ma chi lo legge e per decidere cosa.
Indicatori anticipatori e indicatori ritardati
La seconda distinzione riguarda il tempo. Alcuni indicatori ti dicono cosa è già successo. Altri ti dicono cosa probabilmente succederà. Un buon insieme di KPI ha bisogno di entrambi.
Gli indicatori ritardati
Fatturato, margine, clienti persi, utile del trimestre. Sono i numeri che contano davvero, ma arrivano quando è troppo tardi per cambiarli. Quando leggi un calo di fatturato nel report di fine mese, le cause si sono prodotte settimane o mesi prima. Gli indicatori ritardati servono a verificare, non a guidare.
Gli indicatori anticipatori
Numero di trattative aperte e loro valore, preventivi inviati, primi incontri fissati, tasso di risposta alle proposte, ore già pianificate per il mese successivo, segnalazioni di insoddisfazione dei clienti. Sono numeri meno "definitivi", ma si muovono prima e ti lasciano il tempo di intervenire.
La regola pratica che propongo è questa: per ogni indicatore ritardato che ti interessa, individua almeno un indicatore anticipatore che lo precede. Se il tuo obiettivo è il fatturato del trimestre, guarda ogni settimana il valore delle trattative in corso. Se ti preoccupa la perdita di clienti, guarda le richieste di assistenza non risolte o i clienti che hanno ridotto gli ordini. Molte aziende guardano solo i numeri ritardati, e per questo si accorgono dei problemi quando sono già diventati costosi.
Il metodo: collegare ogni KPI a una decisione e a un responsabile
Un KPI senza una decisione associata è solo un numero interessante. Un KPI senza un responsabile è un numero che tutti guardano e nessuno governa. Per questo, quando lavoro sulla scelta degli indicatori, costruisco per ciascuno una piccola scheda con queste voci:
- Nome e definizione precisa. Come si calcola, con quali dati, cosa è incluso e cosa no. Due persone che calcolano lo stesso KPI devono ottenere lo stesso risultato.
- Fonte del dato. Da quale sistema arriva e chi lo aggiorna.
- Valore obiettivo e soglia di attenzione. Sopra quale livello va tutto bene, sotto quale livello bisogna intervenire.
- Decisione collegata. Cosa si fa se il valore supera la soglia di attenzione. Ad esempio: spostare budget, rivedere i prezzi, affiancare un commerciale.
- Responsabile. Una persona sola, con nome e cognome, non un reparto.
- Frequenza di lettura. Settimanale, mensile o trimestrale, in base a quanto velocemente il numero si muove e a quanto velocemente puoi reagire.
Compilare questa scheda è già un filtro. Molti indicatori non superano il punto quattro: nessuno sa dire quale decisione dovrebbero orientare. Altri non superano il punto cinque, perché nessuno vuole esserne responsabile. In entrambi i casi è un segnale utile.
La frequenza di lettura merita un'attenzione particolare. Uno degli sprechi più comuni che incontro è guardare ogni settimana numeri che si muovono in modo significativo solo nell'arco di un trimestre, come il margine per linea di prodotto. Il risultato è che si discute di oscillazioni casuali come se fossero tendenze. Al contrario, alcuni indicatori anticipatori, come le trattative aperte, perdono gran parte del loro valore se letti solo una volta al mese. Allineare la frequenza alla velocità del numero rende le riunioni più brevi e le discussioni più sensate.
Quanti KPI tenere? Non esiste un numero magico, ma per la direzione di una PMI raramente servono più di otto o dieci indicatori in tutto. Ogni responsabile di area può averne qualcuno in più per il proprio lavoro, purché siano collegati a quelli della direzione.
Come eliminare i report inutili
Scegliere i KPI giusti è metà del lavoro. L'altra metà è avere il coraggio di togliere il resto. Ecco come procedo di solito:
- Censimento. Elenco di tutti i report prodotti in azienda, con chi li prepara, quanto tempo richiedono e a chi vengono inviati.
- Intervista ai destinatari. Per ogni report chiedo a chi lo riceve quale decisione ha preso grazie a quel documento negli ultimi tre mesi.
- Sospensione di prova. I report che nessuno usa vengono sospesi per un mese, senza annunci solenni. Se nessuno li chiede, si eliminano.
- Accorpamento. I report che restano vengono ridotti a un documento per livello: uno per la direzione, uno per ciascuna area operativa.
La sospensione di prova funziona molto bene perché evita discussioni teoriche. Tutti tendono a difendere un report quando si parla di eliminarlo, ma pochi se ne accorgono quando smette di arrivare. Il tempo liberato è spesso sorprendente, e può essere reinvestito nell'analisi dei pochi numeri che contano.
Un esempio pratico
Prendiamo un'azienda ipotetica di servizi di manutenzione per impianti, con circa quaranta persone. Ogni mese l'amministrazione prepara un report di oltre venti pagine con una sessantina di indicatori. Servono tre giorni di lavoro per compilarlo. La riunione mensile della direzione dura due ore e si chiude quasi sempre senza decisioni precise.
Applicando il metodo, la direzione arriva a otto indicatori, raggruppati in sei voci:
- margine per tipologia di contratto, con responsabile il direttore operativo;
- ore pianificate per il mese successivo rispetto alla capacità del team, sempre sotto il direttore operativo;
- valore delle offerte aperte e tasso di accettazione, affidati al responsabile commerciale;
- contratti in scadenza nei prossimi 90 giorni, con il responsabile commerciale;
- interventi con ritardo rispetto ai tempi promessi, con il capo tecnico;
- giorni medi di incasso e crediti scaduti, con il responsabile amministrativo.
Per ognuno esiste una soglia di attenzione e una decisione collegata. Se le ore pianificate per il mese successivo scendono sotto l'80% della capacità, ad esempio, il commerciale concentra il lavoro sui contratti in scadenza e sulle offerte aperte più mature. Se i giorni di incasso salgono oltre la soglia, l'amministrazione avvia i solleciti sui clienti principali e la direzione valuta se rivedere le condizioni di pagamento.
Il report diventa una pagina. La preparazione passa da tre giorni a mezza giornata. La riunione si accorcia e, soprattutto, ogni punto si chiude con un'azione e un nome. Gli altri indicatori non spariscono: restano disponibili nei report operativi, per chi ne ha bisogno nel lavoro quotidiano.
Errori da evitare
- Scegliere i KPI in base ai dati disponibili. Si parte dalle decisioni da prendere, poi si cerca il dato. Se il dato manca, si decide se vale la pena raccoglierlo.
- Copiare i KPI di altre aziende. Gli indicatori giusti dipendono dal tuo modello di business e dalla fase in cui sei.
- Affidare un KPI a un reparto. Quando il responsabile è "il marketing" o "le vendite", di fatto non c'è un responsabile.
- Guardare solo il passato. Senza indicatori anticipatori ti accorgi dei problemi quando non puoi più evitarli.
- Non rivedere mai l'elenco. I KPI giusti oggi possono non esserlo tra un anno. Una revisione annuale, o quando cambia la strategia, è sufficiente.
- Confondere il controllo con la sfiducia. I KPI servono a decidere meglio, non a trovare colpevoli. Se vengono usati per punire, i numeri smettono presto di essere affidabili.
Da dove partire
Un buon primo passo si può fare in un pomeriggio. Prendi il report che la direzione riceve ogni mese e, accanto a ogni numero, scrivi quale decisione ha orientato negli ultimi tre mesi e chi ne risponde. Le righe rimaste vuote ti diranno molto su quanto del tuo reporting sia davvero utile.
Se vuoi andare oltre e costruire un insieme di indicatori solido, con definizioni condivise, soglie e responsabili, è il lavoro che faccio nei progetti di consulenza data, KPI e dashboard. Quando il tema riguarda soprattutto il legame tra marketing, vendite e margini, lo affronto anche all'interno del controllo di gestione per marketing e vendite. Scrivimi per raccontarmi come leggete i numeri oggi in azienda: partiamo da lì.
FAQ
Quanti KPI dovrebbe monitorare la direzione di una PMI?
Non esiste un numero fisso, ma raramente servono più di otto o dieci indicatori per la direzione. Ogni area può averne alcuni in più, purché collegati a quelli principali.
Cos'è una metrica di vanità?
È un numero che cresce facilmente e fa buona impressione, ma che non porta a nessuna decisione concreta. Follower, visite totali e numero di contatti non qualificati ne sono esempi tipici.
Che differenza c'è tra indicatori anticipatori e ritardati?
Gli indicatori ritardati, come fatturato e margine, misurano risultati già avvenuti. Quelli anticipatori, come il valore delle trattative aperte, si muovono prima e lasciano il tempo di intervenire.
Eliminare dei report non rischia di far perdere informazioni?
Di solito no, se lo fai con una sospensione di prova. Se nessuno chiede un report sospeso per un mese, quell'informazione non stava orientando decisioni.
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