Francesco Gizzi
Dados
Como escolher os KPIs empresariais certos e eliminar relatórios inúteis
Em muitas empresas os relatórios crescem por acúmulo. Alguém pede um número para uma reunião, o número entra no relatório, a reunião passa e o número fica. Depois de alguns anos, o relatório mensal virou um documento de vinte páginas que exige dias de trabalho para ser preparado e poucos minutos de atenção para ser lido. Todo mundo sabe que é assim, mas ninguém assume a responsabilidade de cortar.
O problema não é a quantidade de dados. É que falta um critério para decidir quais números merecem a atenção de quem comanda a empresa. Entender como escolher os KPIs empresariais significa construir esse critério: poucos indicadores, cada um ligado a uma decisão concreta e a uma pessoa que responde por ele.
Neste artigo me concentro justamente na escolha. Se o que te interessa é como estruturar o acompanhamento e os dashboards para diretoria, marketing e vendas, você encontra tudo no artigo sobre KPIs e dashboards para empresas que querem decidir melhor. Aqui falamos do que manter, do que tirar e por quê.
Métricas de vaidade e métricas de decisão
A primeira distinção a fazer é entre números que agradam e números que ajudam a decidir. As métricas de vaidade são as que sobem com facilidade, são mostradas com gosto nas reuniões e não dizem quase nada sobre a saúde do negócio. As métricas de decisão são as que, se mudam, obrigam você a fazer alguma coisa.
Alguns exemplos típicos de métricas de vaidade:
- número de seguidores ou de interações nas redes sociais;
- visitas totais ao site, sem distinguir entre público-alvo e não;
- número total de contatos, sem saber quantos são qualificados;
- número de e-mails enviados ou de ligações feitas, sem saber o que produziram;
- faturamento bruto lido sozinho, sem margem nem recebimentos.
E alguns exemplos de métricas de decisão:
- contatos qualificados por canal;
- taxa de conversão de proposta em contrato;
- custo de aquisição de cliente;
- margem por projeto ou por linha de produto;
- prazo médio de recebimento;
- clientes perdidos no período e o motivo principal.
O teste que uso com os clientes é simples. Para cada número, pergunto: se amanhã esse valor dobrasse, ou caísse pela metade, o que você faria de diferente? Se a resposta é “nada” ou “depende”, esse número não é um KPI. Ele pode continuar em um relatório operacional para quem cuida do canal ou do departamento, mas não deve ocupar a atenção da diretoria.
Atenção, porém, a um ponto. Uma métrica não é de vaidade em termos absolutos. As visitas ao site são vaidade para um CEO, mas podem ser um indicador útil para quem gerencia os conteúdos, se lidas junto com a qualidade do tráfego. O critério não é o número em si, e sim quem o lê e para decidir o quê.
Indicadores de tendência e indicadores de resultado
A segunda distinção diz respeito ao tempo. Alguns indicadores dizem o que já aconteceu. Outros dizem o que provavelmente vai acontecer. Um bom conjunto de KPIs precisa dos dois.
Os indicadores de resultado
Faturamento, margem, clientes perdidos, lucro do trimestre. São os números que realmente importam, mas chegam quando é tarde demais para mudá-los. Quando você lê uma queda de faturamento no relatório de fim de mês, as causas se produziram semanas ou meses antes. Os indicadores de resultado servem para verificar, não para orientar.
Os indicadores de tendência
Número de negociações abertas e seu valor, orçamentos enviados, primeiras reuniões marcadas, taxa de resposta às propostas, horas já planejadas para o mês seguinte, sinais de insatisfação dos clientes. São números menos “definitivos”, mas se movem antes e dão tempo para agir.
A regra prática que proponho é esta: para cada indicador de resultado que te interessa, identifique pelo menos um indicador de tendência que o antecede. Se a sua meta é o faturamento do trimestre, olhe toda semana o valor das negociações em andamento. Se a perda de clientes te preocupa, olhe os chamados de suporte não resolvidos ou os clientes que reduziram os pedidos. Muitas empresas olham só os números de resultado, e por isso percebem os problemas quando eles já ficaram caros.
O método: ligar cada KPI a uma decisão e a um responsável
Um KPI sem uma decisão associada é só um número interessante. Um KPI sem responsável é um número que todos olham e ninguém gerencia. Por isso, quando trabalho na escolha dos indicadores, monto para cada um uma pequena ficha com estes itens:
- Nome e definição precisa. Como se calcula, com quais dados, o que está incluído e o que não está. Duas pessoas que calculam o mesmo KPI precisam chegar ao mesmo resultado.
- Fonte do dado. De qual sistema vem e quem o atualiza.
- Valor-meta e limite de atenção. Acima de qual nível está tudo bem, abaixo de qual nível é preciso agir.
- Decisão ligada. O que se faz se o valor ultrapassa o limite de atenção. Por exemplo: remanejar orçamento, rever preços, acompanhar um vendedor de perto.
- Responsável. Uma pessoa só, com nome e sobrenome, não um departamento.
- Frequência de leitura. Semanal, mensal ou trimestral, conforme a velocidade com que o número se move e a velocidade com que você consegue reagir.
Preencher essa ficha já é um filtro. Muitos indicadores não passam do item quatro: ninguém sabe dizer qual decisão deveriam orientar. Outros não passam do item cinco, porque ninguém quer ser responsável por eles. Nos dois casos, é um sinal útil.
A frequência de leitura merece uma atenção especial. Um dos desperdícios mais comuns que encontro é olhar toda semana números que só se movem de forma significativa ao longo de um trimestre, como a margem por linha de produto. O resultado é que se discutem oscilações aleatórias como se fossem tendências. Ao contrário, alguns indicadores de tendência, como as negociações abertas, perdem boa parte do valor se lidos só uma vez por mês. Alinhar a frequência à velocidade do número deixa as reuniões mais curtas e as discussões mais sensatas.
Quantos KPIs manter? Não existe um número mágico, mas para a diretoria de uma PME raramente são necessários mais de oito ou dez indicadores no total. Cada responsável de área pode ter alguns a mais para o próprio trabalho, desde que ligados aos da diretoria.
Como eliminar os relatórios inúteis
Escolher os KPIs certos é metade do trabalho. A outra metade é ter coragem de tirar o resto. Normalmente procedo assim:
- Levantamento. Lista de todos os relatórios produzidos na empresa, com quem os prepara, quanto tempo exigem e para quem são enviados.
- Entrevista com os destinatários. Para cada relatório, pergunto a quem o recebe qual decisão tomou graças a esse documento nos últimos três meses.
- Suspensão de teste. Os relatórios que ninguém usa são suspensos por um mês, sem anúncios solenes. Se ninguém pedir, são eliminados.
- Consolidação. Os relatórios que sobram são reduzidos a um documento por nível: um para a diretoria, um para cada área operacional.
A suspensão de teste funciona muito bem porque evita discussões teóricas. Todo mundo tende a defender um relatório quando se fala em eliminá-lo, mas poucos percebem quando ele para de chegar. O tempo liberado costuma surpreender, e pode ser reinvestido na análise dos poucos números que importam.
Um exemplo prático
Vamos pegar uma empresa hipotética de serviços de manutenção de instalações, com cerca de quarenta pessoas. Todo mês o administrativo prepara um relatório de mais de vinte páginas com uns sessenta indicadores. São necessários três dias de trabalho para montá-lo. A reunião mensal da diretoria dura duas horas e quase sempre termina sem decisões precisas.
Aplicando o método, a diretoria chega a oito indicadores, agrupados em seis itens:
- margem por tipo de contrato, sob responsabilidade do diretor de operações;
- horas planejadas para o mês seguinte em relação à capacidade da equipe, também com o diretor de operações;
- valor das propostas abertas e taxa de aceitação, com o responsável comercial;
- contratos que vencem nos próximos 90 dias, com o responsável comercial;
- atendimentos atrasados em relação aos prazos prometidos, com o chefe técnico;
- prazo médio de recebimento e créditos vencidos, com o responsável administrativo.
Para cada um existe um limite de atenção e uma decisão ligada. Se as horas planejadas para o mês seguinte caem abaixo de 80% da capacidade, por exemplo, o comercial concentra o trabalho nos contratos que estão vencendo e nas propostas abertas mais maduras. Se o prazo de recebimento passa do limite, o administrativo inicia as cobranças junto aos principais clientes e a diretoria avalia se deve rever as condições de pagamento.
O relatório vira uma página. A preparação passa de três dias para meio dia. A reunião fica mais curta e, sobretudo, cada ponto termina com uma ação e um nome. Os outros indicadores não desaparecem: continuam disponíveis nos relatórios operacionais, para quem precisa deles no dia a dia.
Erros a evitar
- Escolher os KPIs com base nos dados disponíveis. Parte-se das decisões a tomar, depois se procura o dado. Se o dado falta, decide-se se vale a pena coletá-lo.
- Copiar os KPIs de outras empresas. Os indicadores certos dependem do seu modelo de negócio e da fase em que você está.
- Atribuir um KPI a um departamento. Quando o responsável é “o marketing” ou “vendas”, na prática não há responsável.
- Olhar só o passado. Sem indicadores de tendência, você percebe os problemas quando já não pode evitá-los.
- Nunca revisar a lista. Os KPIs certos hoje podem não ser daqui a um ano. Uma revisão anual, ou quando a estratégia muda, é suficiente.
- Confundir controle com desconfiança. Os KPIs servem para decidir melhor, não para encontrar culpados. Se são usados para punir, os números logo deixam de ser confiáveis.
Por onde começar
Um bom primeiro passo pode ser dado em uma tarde. Pegue o relatório que a diretoria recebe todo mês e, ao lado de cada número, escreva qual decisão ele orientou nos últimos três meses e quem responde por ele. As linhas que ficarem em branco vão dizer muito sobre quanto dos seus relatórios é realmente útil.
Se quiser ir além e construir um conjunto de indicadores sólido, com definições compartilhadas, limites e responsáveis, é o trabalho que faço nos projetos de consultoria de dados, KPIs e dashboards. Quando o tema envolve sobretudo a relação entre marketing, vendas e margens, também o trato dentro do controle de gestão para marketing e vendas. Me escreva para contar como vocês leem os números hoje na empresa: começamos por aí.
Perguntas frequentes
Quantos KPIs a diretoria de uma PME deveria acompanhar?
Não existe um número fixo, mas raramente são necessários mais de oito ou dez indicadores para a diretoria. Cada área pode ter alguns a mais, desde que ligados aos principais.
O que é uma métrica de vaidade?
É um número que cresce com facilidade e causa boa impressão, mas que não leva a nenhuma decisão concreta. Seguidores, visitas totais e número de contatos não qualificados são exemplos típicos.
Qual é a diferença entre indicadores de tendência e de resultado?
Os indicadores de resultado, como faturamento e margem, medem resultados que já aconteceram. Os de tendência, como o valor das negociações abertas, se movem antes e dão tempo para agir.
Eliminar relatórios não traz o risco de perder informações?
Normalmente não, se você fizer isso com uma suspensão de teste. Se ninguém pede um relatório suspenso por um mês, essa informação não estava orientando decisões.