Datos
Cómo elegir los KPI adecuados para tu empresa y eliminar los informes inútiles
En muchas empresas los informes crecen por acumulación. Alguien pide una cifra para una reunión, la cifra entra en el informe, la reunión pasa y la cifra se queda. Al cabo de unos años el informe mensual se ha convertido en un documento de veinte páginas que requiere días de trabajo para prepararse y pocos minutos de atención para leerse. Todo el mundo sabe que es así, pero nadie asume la responsabilidad de recortar.
El problema no es la cantidad de datos. Es que falta un criterio para decidir qué cifras merecen la atención de quien dirige la empresa. Entender cómo elegir los KPI de la empresa significa construir ese criterio: pocos indicadores, cada uno ligado a una decisión concreta y a una persona que responde de él.
En este artículo me centro precisamente en la elección. Si lo que te interesa es cómo estructurar el seguimiento y los dashboards para dirección, marketing y ventas, lo encontrarás todo en el artículo sobre KPI y dashboards para empresas que quieren decidir mejor. Aquí hablamos de qué mantener, qué quitar y por qué.
Métricas de vanidad y métricas para decidir
La primera distinción es entre cifras que agradan y cifras que ayudan a decidir. Las métricas de vanidad son las que suben con facilidad, se enseñan con gusto en las reuniones y no dicen casi nada sobre la salud del negocio. Las métricas para decidir son las que, si cambian, te obligan a hacer algo.
Algunos ejemplos típicos de métricas de vanidad:
- número de seguidores o de interacciones en redes sociales;
- visitas totales a la web, sin distinguir entre público objetivo y el resto;
- número total de contactos, sin saber cuántos están cualificados;
- número de emails enviados o de llamadas hechas, sin saber qué han producido;
- facturación bruta leída sola, sin margen ni cobros.
Y algunos ejemplos de métricas para decidir:
- contactos cualificados por canal;
- tasa de conversión de propuesta a contrato;
- coste de adquisición de un cliente;
- margen por pedido o por línea de producto;
- días medios de cobro;
- clientes perdidos en el periodo y motivo principal.
La prueba que uso con los clientes es sencilla. Para cada cifra pregunto: si mañana este valor se duplicara, o se redujera a la mitad, ¿qué harías de forma distinta? Si la respuesta es "nada" o "depende", esa cifra no es un KPI. Puede quedarse en un informe operativo para quien gestiona el canal o el departamento, pero no debe ocupar la atención de la dirección.
Ojo, sin embargo, a un punto. Una métrica no es de vanidad en términos absolutos. Las visitas a la web son una métrica de vanidad para un consejero delegado, pero pueden ser un indicador útil para quien gestiona los contenidos, si se leen junto con la calidad del tráfico. El criterio no es la cifra en sí, sino quién la lee y para decidir qué.
Indicadores adelantados e indicadores retrasados
La segunda distinción tiene que ver con el tiempo. Algunos indicadores te dicen lo que ya ha ocurrido. Otros te dicen lo que probablemente ocurrirá. Un buen conjunto de KPI necesita ambos.
Los indicadores retrasados
Facturación, margen, clientes perdidos, beneficio del trimestre. Son las cifras que importan de verdad, pero llegan cuando ya es tarde para cambiarlas. Cuando lees una caída de la facturación en el informe de fin de mes, las causas se produjeron semanas o meses antes. Los indicadores retrasados sirven para verificar, no para guiar.
Los indicadores adelantados
Número de oportunidades abiertas y su valor, presupuestos enviados, primeras reuniones concertadas, tasa de respuesta a las propuestas, horas ya planificadas para el mes siguiente, quejas de clientes insatisfechos. Son cifras menos "definitivas", pero se mueven antes y te dejan tiempo para intervenir.
La regla práctica que propongo es esta: para cada indicador retrasado que te interese, identifica al menos un indicador adelantado que lo preceda. Si tu objetivo es la facturación del trimestre, mira cada semana el valor de las oportunidades en curso. Si te preocupa la pérdida de clientes, mira las solicitudes de asistencia sin resolver o los clientes que han reducido sus pedidos. Muchas empresas solo miran las cifras retrasadas y por eso se dan cuenta de los problemas cuando ya se han vuelto caros.
El método: ligar cada KPI a una decisión y a un responsable
Un KPI sin una decisión asociada es solo una cifra interesante. Un KPI sin responsable es una cifra que todos miran y nadie gobierna. Por eso, cuando trabajo en la elección de los indicadores, construyo para cada uno una pequeña ficha con estos apartados:
- Nombre y definición precisa. Cómo se calcula, con qué datos, qué se incluye y qué no. Dos personas que calculan el mismo KPI deben obtener el mismo resultado.
- Fuente del dato. De qué sistema procede y quién lo actualiza.
- Valor objetivo y umbral de alerta. Por encima de qué nivel va todo bien y por debajo de cuál hay que intervenir.
- Decisión asociada. Qué se hace si el valor cruza el umbral de alerta. Por ejemplo: mover presupuesto, revisar los precios, acompañar a un comercial.
- Responsable. Una sola persona, con nombre y apellido, no un departamento.
- Frecuencia de lectura. Semanal, mensual o trimestral, según lo rápido que se mueva la cifra y lo rápido que puedas reaccionar.
Rellenar esta ficha ya es un filtro. Muchos indicadores no superan el punto cuatro: nadie sabe decir qué decisión deberían orientar. Otros no superan el punto cinco, porque nadie quiere responsabilizarse de ellos. En ambos casos es una señal útil.
La frecuencia de lectura merece una atención especial. Uno de los despilfarros más comunes que encuentro es mirar cada semana cifras que solo se mueven de forma significativa a lo largo de un trimestre, como el margen por línea de producto. El resultado es que se discuten oscilaciones aleatorias como si fueran tendencias. Al contrario, algunos indicadores adelantados, como las oportunidades abiertas, pierden gran parte de su valor si solo se leen una vez al mes. Ajustar la frecuencia a la velocidad de la cifra hace que las reuniones sean más cortas y las discusiones más sensatas.
¿Cuántos KPI conviene tener? No hay un número mágico, pero para la dirección de una pyme rara vez hacen falta más de ocho o diez indicadores en total. Cada responsable de área puede tener alguno más para su propio trabajo, siempre que estén conectados con los de la dirección.
Cómo eliminar los informes inútiles
Elegir los KPI adecuados es la mitad del trabajo. La otra mitad es tener el valor de quitar el resto. Así es como suelo proceder:
- Inventario. Lista de todos los informes que se producen en la empresa, con quién los prepara, cuánto tiempo requieren y a quién se envían.
- Entrevista a los destinatarios. Para cada informe pregunto a quien lo recibe qué decisión ha tomado gracias a ese documento en los últimos tres meses.
- Suspensión de prueba. Los informes que nadie usa se suspenden durante un mes, sin anuncios solemnes. Si nadie los pide, se eliminan.
- Agrupación. Los informes que quedan se reducen a un documento por nivel: uno para la dirección y uno para cada área operativa.
La suspensión de prueba funciona muy bien porque evita discusiones teóricas. Todo el mundo tiende a defender un informe cuando se habla de eliminarlo, pero pocos se dan cuenta cuando deja de llegar. El tiempo liberado suele ser sorprendente, y se puede reinvertir en analizar las pocas cifras que importan.
Un ejemplo práctico
Tomemos una empresa hipotética de servicios de mantenimiento de instalaciones, con unas cuarenta personas. Cada mes, administración prepara un informe de más de veinte páginas con unos sesenta indicadores. Hacen falta tres días de trabajo para elaborarlo. La reunión mensual de dirección dura dos horas y casi siempre termina sin decisiones precisas.
Aplicando el método, la dirección llega a ocho indicadores, agrupados en seis apartados:
- margen por tipo de contrato, con el director de operaciones como responsable;
- horas planificadas para el mes siguiente respecto a la capacidad del equipo, también a cargo del director de operaciones;
- valor de las ofertas abiertas y tasa de aceptación, confiados al responsable comercial;
- contratos que vencen en los próximos 90 días, con el responsable comercial;
- intervenciones con retraso respecto a los plazos prometidos, con el jefe técnico;
- días medios de cobro y créditos vencidos, con el responsable de administración.
Para cada uno hay un umbral de alerta y una decisión asociada. Si las horas planificadas para el mes siguiente bajan del 80% de la capacidad, por ejemplo, el comercial concentra el trabajo en los contratos que vencen y en las ofertas abiertas más maduras. Si los días de cobro superan el umbral, administración inicia las reclamaciones a los clientes principales y la dirección valora si revisar las condiciones de pago.
El informe pasa a ser una página. La preparación pasa de tres días a media jornada. La reunión se acorta y, sobre todo, cada punto se cierra con una acción y un nombre. Los demás indicadores no desaparecen: siguen disponibles en los informes operativos, para quien los necesita en el trabajo diario.
Errores que debes evitar
- Elegir los KPI en función de los datos disponibles. Se parte de las decisiones que hay que tomar y después se busca el dato. Si el dato falta, se decide si merece la pena recogerlo.
- Copiar los KPI de otras empresas. Los indicadores adecuados dependen de tu modelo de negocio y de la fase en la que estás.
- Asignar un KPI a un departamento. Cuando el responsable es "marketing" o "ventas", en la práctica no hay responsable.
- Mirar solo al pasado. Sin indicadores adelantados te das cuenta de los problemas cuando ya no puedes evitarlos.
- No revisar nunca la lista. Los KPI adecuados hoy pueden no serlo dentro de un año. Basta con una revisión anual, o cuando cambia la estrategia.
- Confundir control con desconfianza. Los KPI sirven para decidir mejor, no para buscar culpables. Si se usan para castigar, las cifras dejan pronto de ser fiables.
Por dónde empezar
Un buen primer paso se puede dar en una tarde. Toma el informe que recibe la dirección cada mes y, al lado de cada cifra, escribe qué decisión ha orientado en los últimos tres meses y quién responde de ella. Las filas que queden vacías te dirán mucho sobre qué parte de tus informes es realmente útil.
Si quieres ir más allá y construir un conjunto sólido de indicadores, con definiciones compartidas, umbrales y responsables, es el trabajo que hago en los proyectos de consultoría de datos, KPI y dashboards. Cuando el tema tiene que ver sobre todo con la relación entre marketing, ventas y márgenes, lo abordo también dentro del control de gestión de marketing y ventas. Escríbeme y cuéntame cómo leéis hoy las cifras en tu empresa: empezamos por ahí.
Preguntas frecuentes
¿Cuántos KPI debería seguir la dirección de una pyme?
No hay un número fijo, pero rara vez hacen falta más de ocho o diez indicadores para la dirección. Cada área puede tener algunos más, siempre que estén conectados con los principales.
¿Qué es una métrica de vanidad?
Es una cifra que crece con facilidad y causa buena impresión, pero que no lleva a ninguna decisión concreta. Seguidores, visitas totales y número de contactos no cualificados son ejemplos típicos.
¿Qué diferencia hay entre indicadores adelantados y retrasados?
Los indicadores retrasados, como la facturación y el margen, miden resultados que ya se han producido. Los adelantados, como el valor de las oportunidades abiertas, se mueven antes y dejan tiempo para intervenir.
¿Eliminar informes no supone el riesgo de perder información?
Normalmente no, si lo haces con una suspensión de prueba. Si nadie pide un informe suspendido durante un mes, esa información no estaba orientando decisiones.