Ventas
Proceso de venta B2B: cómo estructurarlo y hacerlo repetible
En muchas pymes y startups el proceso de venta B2B existe, pero vive en la cabeza del fundador. Es él quien sabe qué clientes merece la pena perseguir, cuándo es el momento de enviar una oferta, cuánto se puede descontar, a quién llamar cuando una negociación se atasca. Mientras los clientes son pocos, funciona de maravilla. Es más, a menudo es precisamente esa capacidad personal la que ha hecho crecer la empresa.
El problema llega cuando la empresa quiere crecer más allá del tiempo disponible de una persona. Se contrata a un comercial, luego a un segundo, y uno se da cuenta de que no basta con explicarles el producto. No saben cuándo una oportunidad es buena, no saben qué preguntar en la primera llamada, y cada decisión importante vuelve a la mesa del fundador. Las ventas crecen menos que las personas contratadas.
En este artículo hablo de cómo diseñar el proceso: fases, criterios de paso, roles, CRM y playbook. El objetivo es un proceso repetible, que un comercial nuevo pueda seguir y que produzca resultados parecidos independientemente de quién lo ejecute.
Las señales de que el proceso todavía depende de una persona
Antes de diseñar nada conviene entender hasta qué punto el proceso actual está ligado a personas concretas. Estas son las señales que veo con más frecuencia:
- los comerciales piden permiso al fundador para casi cada oferta;
- dos comerciales, ante el mismo cliente, harían preguntas distintas y propondrían cosas distintas;
- los mejores contratos los sigue cerrando el fundador, y el equipo gestiona el resto;
- un comercial nuevo tarda muchos meses en cerrar su primer contrato de forma autónoma;
- cuando el fundador se va de vacaciones, el pipeline se frena;
- nadie sabe explicar con precisión qué distingue una oportunidad "caliente" de una "fría".
Si te reconoces en tres o más de estos puntos, el proceso existe pero no es transferible. Y un proceso que no se puede transferir tampoco se puede mejorar de forma sistemática, porque cada resultado depende de quién lo ha conseguido.
Las fases: diseñarlas según cómo compra el cliente
El error más común al diseñar las fases es partir de lo que hace el vendedor: primer contacto, llamada, envío de la oferta, seguimiento. Parecen fases, pero describen actividades. Un proceso útil parte en cambio de cómo toma la decisión el cliente: se da cuenta de que tiene un problema, valora las posibles soluciones, elige un proveedor, obtiene la aprobación interna, firma.
Las fases de tu proceso deberían seguir ese recorrido. En un B2B de complejidad media normalmente bastan cinco o seis, por ejemplo:
- Contacto por cualificar: sabemos quién es, todavía no sabemos si encaja con nuestro público objetivo.
- Cualificado: encaja en el perfil de cliente ideal y tiene una necesidad plausible.
- Necesidad confirmada: el cliente ha reconocido el problema y quiere valorar una solución.
- Propuesta en evaluación: ha recibido una oferta construida sobre su caso.
- Decisión en curso: están en marcha la negociación y la aprobación interna.
- Cerrado: ganado o perdido, con el motivo.
Cuantas menos fases haya, más fácil es usarlas bien. Si una fase no cambia nada en la forma de trabajar del comercial ni en la forma en que la dirección lee las cifras, probablemente no hace falta.
Criterios de paso: el corazón del proceso
Las fases por sí solas no bastan. Casi todas las empresas que conozco tienen en el CRM fases con nombres sensatos, pero cada comercial las interpreta a su manera. Uno pasa la oportunidad a "propuesta" cuando ha fijado la llamada, otro cuando ha enviado el presupuesto. El resultado es un pipeline en el que la misma palabra significa cosas distintas.
La solución son los criterios de paso: hechos verificables que tienen que cumplirse para que una oportunidad pueda avanzar. No opiniones ("el cliente parece interesado"), sino elementos que cualquiera puede comprobar. Algunos ejemplos:
- de "cualificado" a "necesidad confirmada": el cliente ha descrito el problema, conocemos su impacto y sabemos quién participa en la decisión;
- de "necesidad confirmada" a "propuesta en evaluación": hemos acordado con el cliente el alcance, el orden de magnitud del presupuesto y la fecha para comentar la oferta;
- de "propuesta en evaluación" a "decisión en curso": el cliente ha confirmado que nuestra oferta está entre las finalistas y nos ha indicado los pasos de aprobación.
Junto a los criterios, define para cada fase la información mínima que hay que recoger. Es la misma información que necesitarías para pasar la negociación a un compañero mañana por la mañana sin perder nada. Si el comercial no la tiene, la oportunidad no avanza. Es una regla sencilla, y es la que más contribuye a que el proceso no dependa de las personas.
Roles y traspasos
Un proceso de venta implica a más personas de lo que parece. Marketing genera y filtra una parte de los contactos. El comercial lleva la negociación. El fundador o el responsable interviene en algunas fases. El equipo técnico o de entrega participa para estimaciones y viabilidad. Administración gestiona el contrato y la facturación.
Para cada fase conviene escribir quién es responsable, a quién se implica y cuándo. En una empresa pequeña la misma persona puede cubrir varios roles, y es normal. Lo que importa es que los roles estén claros aunque recaigan en la misma persona. Eso hace posible, algún día, separarlos sin rediseñarlo todo.
Los traspasos son los puntos donde más valor se pierde. Dos en particular:
- De marketing a ventas: hace falta una definición compartida de contacto cualificado y un tiempo máximo para hacerse cargo de él.
- De ventas a entrega: lo que se ha prometido al cliente tiene que llegar por escrito a quien lo va a realizar. Muchos problemas de satisfacción y de renovación nacen aquí.
También el rol del fundador hay que diseñarlo, no eliminarlo. Puede seguir en las negociaciones estratégicas o intervenir en una fase concreta, por ejemplo la presentación final a quienes deciden. La diferencia es que su intervención pasa a ser una decisión prevista por el proceso, no una necesidad cada vez.
CRM y playbook: donde el proceso vive cada día
El CRM debe reflejar el proceso
El CRM no es el proceso. Es el lugar donde el proceso se hace visible. Por eso hay que configurarlo después de haber decidido fases y criterios, no antes. Las fases del pipeline en el CRM deben coincidir con las que has diseñado, los campos obligatorios deben corresponder a la información mínima de cada fase y los motivos de pérdida deben ser una lista cerrada, no un campo de texto libre.
Un CRM configurado así se vuelve más fácil de actualizar, porque solo pide lo que hace falta. Y devuelve datos comparables, porque todos los introducen con las mismas reglas. Si hoy tu CRM es un archivo que nadie actualiza con gusto, una consultoría de CRM y pipeline comercial puede empezar precisamente por esta correspondencia entre proceso y herramienta.
El playbook hace transferible el método
El playbook es el documento que explica cómo se trabaja en cada fase. No tiene que ser un manual de cien páginas. Un buen playbook para una pyme cabe en pocas páginas y contiene:
- el perfil del cliente ideal y las señales para reconocerlo;
- las preguntas clave para la cualificación y para la fase de descubrimiento;
- los criterios de paso y la información mínima por fase;
- las objeciones más frecuentes y cómo las abordamos;
- las reglas sobre descuentos, excepciones y aprobaciones;
- los roles y las responsabilidades en los traspasos.
El playbook se escribe partiendo de cómo venden hoy las mejores personas, fundador incluido. A menudo es la primera vez que el fundador pone por escrito cosas que lleva años haciendo por instinto. Y es un trabajo que compensa enseguida, porque obliga a elegir lo que funciona de verdad. El playbook es también el punto de partida para construir materiales, formación y herramientas para el equipo, es decir, lo que se llama sales enablement.
Un ejemplo práctico: del fundador a un equipo de tres comerciales
Imagina una empresa hipotética que desarrolla software de gestión para despachos profesionales. Tiene 15 empleados y el fundador ha cerrado personalmente casi todos los contratos. Los dos comerciales contratados en el último año lo pasan mal: meten muchas oportunidades en el pipeline, pero pocas llegan a la firma sin su intervención.
Un proyecto de tres meses podría ser este. En el primer mes se analizan las negociaciones cerradas y perdidas del último año, y se entrevista al fundador sobre cómo reconoce a un buen cliente y qué pregunta en la primera llamada. Salen cinco fases y sus criterios de paso. En el segundo mes se configura el CRM con esas fases, se escribe un playbook de seis páginas y se decide que el fundador solo interviene en la fase de decisión para contratos por encima de cierto umbral. En el tercer mes los comerciales trabajan con el nuevo proceso, con una revisión semanal del pipeline en la que se comprueban los criterios, no las sensaciones.
Al final del trimestre el fundador no ha desaparecido de las ventas. Pero sabe exactamente dónde hace falta, y su tiempo ya no se consume en negociaciones que el equipo puede gestionar por su cuenta. Cuando llegue el tercer comercial, tendrá un proceso que aprender en lugar de un fundador al que imitar.
Errores que debes evitar y por dónde empezar
Diseñar un proceso de venta es un trabajo sencillo en teoría y lleno de trampas en la práctica. Las más frecuentes:
- Copiar el proceso de otra empresa. Las fases deben reflejar cómo compran tus clientes, no los de un modelo genérico.
- Empezar por la herramienta. Comprar un CRM nuevo antes de haber decidido las fases lleva a configurarlo con los ajustes por defecto.
- Demasiadas fases y demasiados campos. Un proceso pesado se esquiva, y los datos vuelven a ser poco fiables.
- Escribir el proceso sin quienes venden. Si los comerciales no participan, no lo usarán.
- Darlo por terminado. Un proceso hay que revisarlo cuando cambian la oferta, el mercado o el equipo, y en cualquier caso al menos una vez al año.
Por dónde empezar
El primer paso es poner por escrito el proceso tal como es hoy, no como te gustaría que fuera. Toma las últimas diez negociaciones ganadas y las últimas diez perdidas y reconstruye los pasos reales. Saldrán a la luz las fases verdaderas, los puntos en los que el fundador es imprescindible y aquellos en los que no lo es en absoluto.
El proceso es la base sobre la que después trabajar la conversión del pipeline, de la que hablo en el artículo sobre cómo aumentar las ventas B2B mejorando el pipeline. Si quieres ayuda para diseñarlo, lo abordo dentro de los proyectos de optimización de procesos empresariales, partiendo de cómo trabaja hoy tu equipo. Escríbeme y vemos juntos por qué fase conviene empezar.
Preguntas frecuentes
¿Qué diferencia hay entre proceso de venta y pipeline?
El proceso de venta define fases, criterios de paso, roles y reglas. El pipeline es el conjunto de oportunidades que en un momento dado se encuentran en esas fases.
¿Cuántas fases debe tener un proceso de venta B2B?
En un B2B de complejidad media bastan cinco o seis. Cada fase debe corresponder a un paso real en la decisión del cliente y tener criterios de salida verificables.
¿Un proceso definido no vuelve demasiado rígido al equipo?
Un proceso ligero fija los criterios, no las palabras que hay que decir. Deja al comercial libertad sobre cómo llevar la negociación y le quita la incertidumbre sobre cuándo puede avanzar una oportunidad.
¿Hace falta un CRM nuevo para estructurar el proceso?
Casi nunca al principio. Primero se deciden fases, criterios e información mínima, y después se configura el CRM que ya usas para reflejarlos. Solo si la herramienta no lo permite tiene sentido valorar otra.