Francesco Gizzi
Vendas
Processo de vendas B2B: como estruturá-lo e torná-lo repetível
Em muitas PMEs e startups o processo de vendas B2B existe, mas mora na cabeça do fundador. É ele quem sabe quais clientes vale a pena perseguir, quando é o momento de mandar uma proposta, quanto dá para descontar, para quem ligar quando uma negociação trava. Enquanto os clientes são poucos, funciona muito bem. Aliás, muitas vezes é justamente essa capacidade pessoal que fez a empresa crescer.
O problema aparece quando a empresa quer crescer além do tempo disponível de uma pessoa. Contrata-se um vendedor, depois um segundo, e percebe-se que não basta explicar o produto. Eles não sabem quando uma oportunidade é boa, não sabem o que perguntar na primeira call, e toda decisão importante volta para a mesa do fundador. As vendas crescem menos do que as pessoas contratadas.
Neste artigo falo de como desenhar o processo: etapas, critérios de passagem, papéis, CRM e playbook. O objetivo é um processo repetível, que um vendedor novo consiga seguir e que produza resultados parecidos independentemente de quem o executa.
Os sinais de que o processo ainda depende de uma pessoa
Antes de desenhar qualquer coisa, vale entender o quanto o processo atual está ligado a pessoas específicas. Estes são os sinais que vejo com mais frequência:
- os vendedores pedem permissão ao fundador para quase toda proposta;
- dois vendedores, diante do mesmo cliente, fariam perguntas diferentes e proporiam coisas diferentes;
- os melhores contratos ainda são fechados pelo fundador, e a equipe cuida do resto;
- um vendedor novo leva muitos meses para fechar o primeiro contrato sozinho;
- quando o fundador sai de férias, o pipeline desacelera;
- ninguém sabe explicar com precisão o que diferencia uma negociação “quente” de uma “fria”.
Se você se reconhece em três ou mais desses pontos, o processo existe, mas não é transferível. E um processo que não pode ser transferido também não pode ser melhorado de forma sistemática, porque cada resultado depende de quem o obteve.
As etapas: desenhá-las a partir de como o cliente compra
O erro mais comum ao desenhar as etapas é partir do que o vendedor faz: primeiro contato, call, envio da proposta, follow-up. Parecem etapas, mas descrevem atividades. Um processo útil parte, ao contrário, de como o cliente toma a decisão: percebe que tem um problema, avalia as possíveis soluções, escolhe um fornecedor, obtém a aprovação interna, assina.
As etapas do seu processo deveriam seguir esse caminho. Em um B2B de complexidade média normalmente bastam cinco ou seis, por exemplo:
- Contato a qualificar: sabemos quem é, ainda não sabemos se está no perfil.
- Qualificado: se encaixa no perfil de cliente ideal e tem uma necessidade plausível.
- Necessidade confirmada: o cliente reconheceu o problema e quer avaliar uma solução.
- Proposta em avaliação: recebeu uma oferta construída para o caso dele.
- Decisão em andamento: negociação e aprovação interna estão acontecendo.
- Fechado: ganho ou perdido, com o motivo.
Quanto menos etapas, mais fácil usá-las bem. Se uma etapa não muda nada na forma como o vendedor trabalha ou na forma como a gestão lê os números, provavelmente ela não é necessária.
Critérios de passagem: o coração do processo
As etapas sozinhas não bastam. Quase todas as empresas que encontro têm etapas com nomes sensatos no CRM, mas cada vendedor as interpreta do seu jeito. Um move a oportunidade para “proposta” quando marcou a call, outro quando enviou o orçamento. O resultado é um pipeline em que a mesma palavra significa coisas diferentes.
A solução são os critérios de passagem: fatos verificáveis que precisam ser verdadeiros para que uma oportunidade possa avançar. Não opiniões (“o cliente parece interessado”), mas elementos que qualquer pessoa pode conferir. Alguns exemplos:
- de “qualificado” para “necessidade confirmada”: o cliente descreveu o problema, conhecemos o impacto dele e sabemos quem participa da decisão;
- de “necessidade confirmada” para “proposta em avaliação”: combinamos com o cliente o escopo, a ordem de grandeza do orçamento e a data para discutir a oferta;
- de “proposta em avaliação” para “decisão em andamento”: o cliente confirmou que a nossa oferta está entre as finalistas e nos indicou as etapas de aprovação.
Junto com os critérios, defina para cada etapa as informações mínimas a coletar. São as mesmas informações de que você precisaria para passar a negociação para um colega amanhã de manhã sem perder nada. Se o vendedor não as tem, a oportunidade não avança. É uma regra simples, e é a que mais torna o processo independente das pessoas.
Papéis e passagens de bastão
Um processo de vendas envolve mais pessoas do que parece. O marketing gera e filtra parte dos contatos. O vendedor conduz a negociação. O fundador ou o gestor entra em algumas etapas. A equipe técnica ou de entrega é envolvida para estimativas e viabilidade. O administrativo cuida do contrato e do faturamento.
Para cada etapa, vale escrever quem é o responsável, quem é envolvido e quando. Em uma empresa pequena a mesma pessoa pode ter vários papéis, e isso é normal. O que importa é que os papéis estejam claros mesmo quando estão com a mesma pessoa. Isso torna possível, um dia, separá-los sem redesenhar tudo.
As passagens de bastão são os pontos em que mais se perde valor. Duas em especial:
- De marketing para vendas: é preciso uma definição compartilhada de contato qualificado e um prazo máximo para assumi-lo.
- De vendas para entrega: o que foi prometido ao cliente precisa chegar a quem vai executar, por escrito. Muitos problemas de satisfação e de renovação nascem aqui.
O papel do fundador também deve ser desenhado, não eliminado. Ele pode continuar nas negociações estratégicas ou entrar em uma etapa precisa, por exemplo a apresentação final aos decisores. A diferença é que a participação dele passa a ser uma escolha prevista pelo processo, e não uma necessidade toda vez.
CRM e playbook: onde o processo vive todos os dias
O CRM precisa espelhar o processo
O CRM não é o processo. É o lugar onde o processo fica visível. Por isso deve ser configurado depois de decidir etapas e critérios, não antes. As etapas do pipeline no CRM precisam coincidir com as que você desenhou, os campos obrigatórios precisam corresponder às informações mínimas de cada etapa, e os motivos de perda precisam ser uma lista fechada, não um campo de texto livre.
Um CRM configurado assim fica mais simples de atualizar, porque pede só o que é necessário. E devolve dados comparáveis, porque todos os inserem com as mesmas regras. Se hoje o seu CRM é um arquivo que ninguém atualiza com boa vontade, uma consultoria de CRM e pipeline comercial pode recomeçar justamente dessa correspondência entre processo e ferramenta.
O playbook torna o método transferível
O playbook é o documento que explica como se trabalha em cada etapa. Não precisa ser um manual de cem páginas. Um bom playbook para uma PME cabe em poucas páginas e contém:
- o perfil do cliente ideal e os sinais para reconhecê-lo;
- as perguntas-chave para a qualificação e para a descoberta;
- os critérios de passagem e as informações mínimas por etapa;
- as objeções mais frequentes e como lidamos com elas;
- as regras sobre descontos, exceções e aprovações;
- os papéis e as responsabilidades nas passagens de bastão.
O playbook é escrito a partir de como vendem hoje as melhores pessoas, fundador incluído. Muitas vezes é a primeira vez que o fundador coloca no papel coisas que faz por instinto há anos. E é um trabalho que dá retorno imediato, porque obriga a escolher o que realmente funciona. O playbook também é o ponto de partida para construir materiais, treinamento e ferramentas para a equipe, ou seja, o que se chama de sales enablement.
Um exemplo prático: do fundador a uma equipe de três vendedores
Imagine uma empresa hipotética que desenvolve software de gestão para escritórios profissionais. Tem 15 funcionários e o fundador fechou pessoalmente quase todos os contratos. Dois vendedores contratados no último ano estão com dificuldade: colocam muitas oportunidades no pipeline, mas poucas chegam à assinatura sem a intervenção dele.
Um trabalho de três meses poderia ser assim. No primeiro mês, analisam-se as negociações ganhas e perdidas do último ano e entrevista-se o fundador sobre como ele reconhece um bom cliente e o que pergunta na primeira call. Daí saem cinco etapas e os respectivos critérios de passagem. No segundo mês, configura-se o CRM com essas etapas, escreve-se um playbook de seis páginas e decide-se que o fundador entra só na etapa de decisão para contratos acima de um certo valor. No terceiro mês, os vendedores trabalham com o novo processo, com uma revisão semanal do pipeline em que se verificam os critérios, não as impressões.
No fim do trimestre, o fundador não sumiu das vendas. Mas sabe exatamente onde é necessário, e o tempo dele não é mais consumido por negociações que a equipe consegue conduzir sozinha. Quando chegar o terceiro vendedor, ele terá um processo para aprender, em vez de um fundador para imitar.
Erros a evitar e por onde começar
Desenhar um processo de vendas é simples na teoria e cheio de armadilhas na prática. As mais frequentes:
- Copiar o processo de outra empresa. As etapas precisam refletir como os seus clientes compram, não os de um modelo genérico.
- Começar pela ferramenta. Comprar um CRM novo antes de decidir as etapas leva a configurá-lo com as definições padrão.
- Etapas e campos demais. Um processo pesado é contornado, e os dados voltam a ser pouco confiáveis.
- Escrever o processo sem quem vende. Se os vendedores não participam, não vão usá-lo.
- Considerá-lo pronto. Um processo deve ser revisado quando mudam oferta, mercado ou equipe, e de qualquer forma pelo menos uma vez por ano.
Por onde começar
O primeiro passo é colocar no papel o processo como ele é hoje, não como você gostaria que fosse. Pegue as últimas dez negociações ganhas e as últimas dez perdidas e reconstrua as etapas reais. Vão aparecer as etapas verdadeiras, os pontos em que o fundador é indispensável e aqueles em que não é nem um pouco.
O processo é a base sobre a qual depois se trabalha a conversão do pipeline, assunto do artigo sobre como aumentar as vendas B2B melhorando o pipeline. Se quiser ajuda para desenhá-lo, trato disso nos projetos de otimização de processos empresariais, partindo de como a sua equipe trabalha hoje. Me escreva e vemos juntos por qual etapa vale a pena começar.
Perguntas frequentes
Qual é a diferença entre processo de vendas e pipeline?
O processo de vendas define etapas, critérios de passagem, papéis e regras. O pipeline é o conjunto das oportunidades que, em um dado momento, estão nessas etapas.
Quantas etapas deve ter um processo de vendas B2B?
Em um B2B de complexidade média bastam cinco ou seis. Cada etapa deve corresponder a um passo real na decisão do cliente e ter critérios de saída verificáveis.
Um processo definido não deixa a equipe rígida demais?
Um processo leve fixa os critérios, não as palavras a dizer. Deixa ao vendedor a liberdade de conduzir a negociação e tira dele a incerteza sobre quando uma oportunidade pode avançar.
É preciso um CRM novo para estruturar o processo?
Quase nunca no início. Primeiro se decidem etapas, critérios e informações mínimas, depois se configura o CRM que você já usa para espelhá-los. Só se a ferramenta não permitir isso faz sentido avaliar outra.