Francesco Gizzi
Vendas
Sales enablement nas PMEs: do que os vendedores realmente precisam
Sales enablement é uma daquelas expressões que, nas PMEs, provocam duas reações opostas. Há quem pense que é coisa de grande empresa com equipes dedicadas, e há quem a reduza a “refazer os slides comerciais”. Nos dois casos, perde-se o ponto. O sales enablement é simplesmente tudo o que a empresa coloca à disposição dos vendedores para que passem mais tempo vendendo bem e menos tempo procurando, improvisando ou reinventando.
No meu trabalho vejo com frequência equipes comerciais formadas por pessoas capazes que trabalham, cada uma, com os próprios materiais, as próprias respostas às objeções, a própria versão da proposta de valor. Cada um montou o seu kit ao longo do tempo. O resultado é que a qualidade da venda depende de quem encontra o cliente, e que um vendedor novo precisa reconstruir tudo do zero.
Neste artigo parto de uma pergunta prática: do que um vendedor realmente precisa para vender melhor? Conteúdos, treinamento, ferramentas e a contribuição do marketing. Depois vemos como medir se o enablement funciona e como começar em uma PME sem criar um novo departamento.
O que significa sales enablement na prática
Se o processo de vendas define o que acontece em cada etapa, o enablement define com o que o vendedor enfrenta cada etapa. São duas coisas diferentes e complementares. Um processo claro sem ferramentas deixa a equipe de mãos vazias. Ferramentas ótimas sem um processo, como conto no artigo sobre como estruturar o processo de vendas B2B, acabam sendo usadas ao acaso.
Na prática, o sales enablement se apoia em quatro componentes:
- Conteúdos: tudo o que o vendedor usa ou envia ao cliente, dos estudos de caso aos modelos de proposta.
- Treinamento: a integração dos novos, a atualização sobre produto e mercado, o treino das competências de venda.
- Ferramentas: CRM, modelos, calculadoras, repositórios de materiais, tudo o que reduz o trabalho repetitivo.
- Coaching: a conversa sobre as negociações reais, que transforma o que se aprende em hábito.
Em uma PME esses quatro componentes não exigem um responsável dedicado. Exigem alguém que cuide deles com continuidade, algumas horas por semana, e um critério claro para decidir o que fazer primeiro.
Os conteúdos realmente necessários, etapa por etapa
A forma mais útil de pensar os conteúdos comerciais é associá-los a uma etapa do processo e a um momento preciso da negociação. Um conteúdo que não se sabe quando usar não será usado.
Para a qualificação e a descoberta
Aqui são necessárias sobretudo ferramentas para o vendedor, não para o cliente: um roteiro de perguntas para a primeira call, uma descrição do cliente ideal com os sinais para reconhecê-lo, uma ficha curta para cada setor atendido com os problemas típicos e a linguagem que esses clientes usam.
Para a proposta
Um modelo de proposta que parte do problema do cliente, dois ou três casos de clientes parecidos contados em uma página e, quando faz sentido, uma ferramenta para estimar custos e benefícios. O modelo não serve para padronizar a oferta. Serve para que o vendedor se concentre na parte personalizada, e não na diagramação.
Para as objeções e o fechamento
Uma coletânea das objeções mais frequentes com as respostas que funcionam melhor, escrita a partir das negociações reais. As respostas às perguntas técnicas e contratuais recorrentes. Materiais pensados para quem, dentro da empresa cliente, precisa aprovar a decisão sem ter participado das calls: muitas vezes é aí que as negociações param.
Uma regra que aplico com frequência: cada conteúdo precisa ter um responsável e uma data de revisão. E a cada seis meses eliminam-se os que ninguém usou. Um acervo pequeno e atualizado vale muito mais do que uma pasta cheia de apresentações antigas em que ninguém confia.
Onde guardar conteúdos e ferramentas
Um conteúdo útil que o vendedor não encontra em trinta segundos, durante ou logo depois de uma call, é quase como um conteúdo que não existe. Por isso a pergunta “onde guardamos?” importa tanto quanto a pergunta “o que produzimos?”. Em uma PME não é preciso uma plataforma dedicada. É preciso um único lugar compartilhado, organizado por etapa do processo e não pelo departamento que produziu o material, e ligado ao CRM: a partir da ficha de uma oportunidade em fase de proposta, o vendedor deveria chegar com um clique ao modelo de proposta e aos casos pertinentes.
O mesmo vale para as outras ferramentas. Modelos de e-mail para as etapas recorrentes, uma calculadora para orçamentos padrão, lembretes automáticos para os follow-ups: são pequenas coisas que, somadas, devolvem horas toda semana. O critério para escolhê-las é simples. Pergunte à equipe quais atividades ela repete com mais frequência sem agregar valor para o cliente, e comece por elas.
Treinamento e integração de novos vendedores
O treinamento comercial nas PMEs tende a se concentrar no produto. O novo vendedor passa as primeiras semanas aprendendo funcionalidades e tabelas de preço, depois é enviado aos clientes. Mas o que mais falta a ele não é o conhecimento do produto. É o conhecimento do cliente: quais problemas tem, como fala deles, o que o faz hesitar, como decide.
Um bom programa de integração alterna três coisas:
- Escuta: o novo participa de calls reais de colegas experientes, ou ouve as gravações, com um roteiro do que observar.
- Prática: simulações de descoberta e de tratamento de objeções antes de fazer isso com clientes de verdade.
- Acompanhamento: as primeiras negociações conduzidas sozinho são revisadas em conjunto, etapa por etapa.
O treinamento, porém, não termina com a integração. A forma mais eficaz de continuar, e também a mais barata, é uma revisão periódica das negociações. Pega-se uma negociação ganha e uma perdida, e a equipe discute o que funcionou e o que não. Dessas discussões também nascem os melhores conteúdos, porque partem de situações reais.
O papel do marketing
Em muitas empresas, marketing e vendas trabalham em planos separados. O marketing produz conteúdos pensados para atrair contatos, vendas usa materiais construídos por conta própria. O cliente, enquanto isso, recebe duas versões diferentes da mesma empresa.
No sales enablement o marketing tem um papel central: é quem sabe escrever, diagramar, contar casos, manter a mensagem coerente. Mas ele precisa trabalhar a partir das demandas de vendas, não de suposições. O mecanismo que funciona melhor é um ciclo simples:
- os vendedores apontam perguntas, objeções e situações em que falta um material;
- o marketing produz o conteúdo, compartilha e explica quando usá-lo;
- depois de algumas semanas verifica-se em conjunto se ele está sendo usado e se ajuda;
- o que funciona vira padrão, o resto se corrige ou se elimina.
Para esse ciclo funcionar, são necessários objetivos e números compartilhados entre os dois departamentos. Falo disso com mais profundidade no artigo sobre como alinhar marketing, vendas, dados e objetivos de negócio. Quando o marketing também é avaliado pela qualidade das oportunidades que chegam a vendas, o enablement passa naturalmente a fazer parte do trabalho dele.
Como medir o sales enablement
O enablement é difícil de medir de forma direta, porque o efeito dele passa pelas pessoas. Mas isso não quer dizer que deva ser feito na base da confiança. Há indicadores concretos para observar antes e depois de cada intervenção:
- Tempo de integração: quanto tempo um vendedor novo leva para fechar o primeiro contrato sozinho.
- Conversão por etapa: se você introduziu um roteiro para a descoberta, a passagem da descoberta para a proposta deveria melhorar.
- Duração do ciclo: materiais melhores para quem aprova deveriam reduzir o tempo entre proposta e assinatura.
- Uso dos conteúdos: quais materiais são usados, por quem e em qual etapa.
- Diferença entre vendedores: se o enablement funciona, a distância entre os resultados dos melhores e dos demais tende a diminuir.
O conselho prático é ligar cada intervenção a um indicador antes de fazê-la. “Vamos refazer o modelo de proposta” vira “vamos refazer o modelo de proposta para melhorar o fechamento das propostas, que hoje é o nosso ponto fraco”. Assim, depois de três meses, você sabe se funcionou.
Como começar em uma PME: um exemplo prático
Vamos pegar uma empresa hipotética que distribui componentes industriais, com quatro vendedores e uma pessoa que cuida do marketing. Cada vendedor tem o seu jeito de apresentar a empresa, as propostas são planilhas diferentes para cada um, e o último contratado levou quase um ano para ficar autônomo.
Um plano de noventa dias poderia ser este. Nas primeiras quatro semanas, reúnem-se os materiais que cada vendedor realmente usa, ouvem-se algumas calls e identificam-se as cinco objeções mais frequentes. Nas quatro semanas seguintes, o marketing, com o vendedor mais experiente, produz três coisas: um roteiro de descoberta, um modelo de proposta único e uma coletânea de respostas às objeções. No último mês, a equipe trabalha com os novos materiais e introduz-se uma revisão quinzenal de uma negociação ganha e uma perdida.
Nenhum software novo, nenhum consultor em sala de aula por dias. Três ferramentas construídas sobre os problemas reais da equipe e um hábito de conversa. É um ponto de partida modesto, e é justamente por isso que se sustenta com o tempo.
Erros a evitar e primeiros passos
Os erros que vejo com mais frequência nos projetos de enablement têm uma raiz comum: começar pelas ferramentas em vez de pelos problemas.
- Produzir materiais bonitos e inúteis. Uma apresentação caprichada que não responde às perguntas dos clientes fica na pasta.
- Comprar uma plataforma antes de ter conteúdos. A ferramenta organiza o que existe, não o cria.
- Treinamento pontual. Dois dias de curso sem prática e revisão depois deixam pouco.
- Excluir os vendedores. Os materiais impostos de cima são ignorados ou reescritos por conta própria.
- Não medir. Sem um indicador ligado, você nunca vai saber o que funcionou.
O primeiro passo é perguntar aos seus vendedores quais são as três situações em que eles se sentem menos preparados. As respostas vão dizer por onde começar melhor do que qualquer modelo teórico. Se depois você quiser ligar o enablement aos números do pipeline, encontra o método no artigo sobre como aumentar as vendas B2B melhorando a conversão do pipeline.
Se você quer construir um sales enablement sob medida para a sua equipe, partindo dos pontos em que hoje as negociações travam, esse é um dos temas em que trabalho na minha consultoria de vendas. Me escreva e começamos com uma análise de como os seus vendedores vendem hoje.
Perguntas frequentes
O sales enablement também serve para uma equipe com poucos vendedores?
Sim. Em uma equipe pequena cada pessoa pesa muito nos resultados, e materiais compartilhados, uma boa integração e revisões periódicas reduzem a dependência de indivíduos.
Quem deve cuidar do sales enablement em uma PME?
Não é preciso um cargo dedicado. Normalmente funciona bem uma colaboração entre o responsável comercial, que indica as prioridades, e o marketing, que produz os conteúdos.
Como saber se o sales enablement está funcionando?
Ligando cada intervenção a um indicador: tempo de integração dos novos, conversão na etapa envolvida, duração do ciclo, uso efetivo dos materiais. Comparam-se os valores antes e depois da intervenção.
Por onde vale a pena começar?
Pelas situações em que os vendedores se sentem menos preparados. Muitas vezes bastam um roteiro para a descoberta, um modelo de proposta comum e uma coletânea de respostas às objeções mais frequentes.